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2020-09-11 更新 10莲券

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简介:华为战略规划 SP 与业务计划 BP 流程 XX 公司规划管理体系的愿景 知识领导 的程度 在驱动变革过程中的角色作用 公司战略规划体系定位 XX 目前和未来的定位 ABB IBM Honeywell ; Emerson 业务设计 工程师 价值增长 驱动者 举措支持 / 试行 变革 倡导者 规划流程护卫者 “ 救火队员”型顾问 设计工具 / 监控 积极的 审核者 沟通目标、规划和时间安排 流程设计 / 培训 目前的 XX 通用电器 西门子 迪士尼 壳牌 未来的 XX SP 围绕的主题:中长期资源分配的方向和重点 …… 价值转 移趋势 XX 的 竞争地位 EMT 指导 战略指导 产品线 和地区性组合指导 高层投资意义 中途检查点 初步 产品线 优先投资 产品线与地区的协调 C-SP 批准 公司资源集合 ( 人力资源 和资本)批准 最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置 预算指引 各产品线、地区和职能资本和费用确定 在 M4 到 M7 之间的改变不大 中长期发展规划 (SP) 流程: 4 月 -9 月 年度计划 (AP) 流程: 10 月 -12 月 M1 M2 M3 M4 M7 Mx … …… 预算 PBCs 人力资源 和财务限制 EMT 优先事项 PL/GTS/Functional SP 批准 产品线、地区和职能满足 EMT 优先事项的 0-5 年期资源需求 需求暂时批准,待批准公司 SP 时最终权衡 主要的 SP 依赖关系 EMT/IRB 会议 C-PMT 及规划管理会议 主要的 SP 工作内容 PL 及地区规划团队会议 IPMT 及地区 MT 会议 IRB/SCSC PL-PMT/GTS 地区规划团队 人力资源 财务 职能部门规划团队 IPMT/xMT CEO / EMT C-PMT M1 : 战略方向: 关键战略问题 资源分配 业务组合优先次序排序 深入分析优先次序 目标 M1 M4b M4: CSP 审批 M3: 产品线 /GTS, 地区部 和职能部门中长期发展规划审批 深入分析是否继续进行下一步举措 M2 四月 “ 深入分析” 战略方向 公司中长期发展规划 ( CSP ) M2 : 中期检查点 产品线 /GTS, 地区锁定 M3 C3 C4 C9 C1 C8b M4a C6 市场趋势 / 价值转移 回顾 市场趋势 / 价值转移 回顾 战略方向 业务组合分析 跨产品线趋势 深入分析观点 六月 职能部门 SP 地区部 SP 产品线 SP M0 :批准 SP 计划 : SP 规划周期启动 明确各部门规划职责及要求 刷新愿景使命目标 五月 七月 九月 八月 P1 进入年度规划 BP 周期 M0 R1 C2 P2 协调 C5 支持产品线 /GTS, 地区部 和职能部门的 中长期发展规划 公司中长期发展规划 SP (综合对产品线 /GTS 、地区和职能部门以及深入分析) 地区 / 大客户 / 跨地区中长期发展规划定稿 产品线 /GTS 中长期发展 计划定稿 地区初步战略方向及目标 规划 财务战略 人力资源战略 职能部门 中长期发展规划 深入分析 备选方案名单 产品线 /GTS 初步战略方向及目标规划 P3 公司中长期发展计划定稿 R2 R3 P4 地区中长期发展规划 产品线 /GTS 中长期规划 C7 C8a P5 SP 日程 价值转移 软件 个人电脑行业价值转移 ® : 1990-2002 IBM 戴尔 英特尔 惠普 微软 占股东总价值的比例 康柏 $99bn $121bn $156bn $339bn $779bn $1,651bn $958bn Novell SAP EMC 2 Oracle 硬件 组件 利润区 $498 0 亿 微软 苹果 $13 0 亿 股东价值 ( 10 亿美元) 目前的业务设计? 业界最强的竞争对手的业务设计? 将来可能的业务设计? 我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润? 不愿服务于哪些客户? 我可以为客户提供哪些独特的,有差异化优势的价值? 如何为客户创造价值,从而获取其中的一部分作为我的利润? 采用哪种利润模型? 客户为什么购买我们的产品? 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同? 我方的战略控制点是什么? 如何保护我方利润流? 我方欲售出什么样的产品、服务和方案? 哪些活动自己做?哪些通过合作完成? 我的主要资产配置在哪里? 业务设计 举例:微软的基于标准的业务设计 Page 8 战略控制点:举例 Page 9 商业计划( BP ) B... 更多>>

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时间:2020年09月08日

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